【8つの事例付】インナーブランディングとは？目的や手順を解説

企業のブランディングは、競合他社との差別化や顧客ロイヤリティの向上に寄与します。成功させるためには社員の積極的なコミットメントが不可欠であり、これを実現するための方法が近年注目されるインナーブランディングです。

当記事では、インナーブランディングの目的や重要性、メリットとデメリットについて解説します。各企業の活動事例も紹介するため、自社のブランディングを考えている経営者の方や人事担当者・企業経営に携わる方は、ぜひ参考にしてください。

インナーブランディング（インターナルブランディング）とは、社内に向けて行うブランディング活動のことです。

企業イメージを作る社員に理念を浸透させ、ブランドの価値向上を実現することが目的となります。社外に向けたアウターブランディングと並行して取り組めば、ブランドに一貫性を持たせることが可能です。

とはいえ厳密には、ブランディングはインナーブランディングありきの活動です。この点を押さえた上で、インナーブランディングとアウターブランディングを解説します。

広い意味でのブランディングを「誰に対する施策か」という観点で見たとき、インナーブランディングは「社員」に対して行われるものです。一方で、ブランディングという言葉でイメージされる消費者向けの活動全般は、アウターブランディングと呼称されます。

インナーブランディングとアウターブランディングの特徴は、下記の通りです。

アウターブランディングは、消費者を対象に「広告」や「販促イベント」などの直接的なブランディングを行うため、収益に直結しやすい活動です。ブランディング全体の中でも、短期的な成果が期待できます。

成果が出る期間でいえば、インナーブランディングはあくまで社員の心理的変化を期待するものであるため、時間がかかります。しかし、中・長期的に見たとき、企業・製品のブランディング全体を盤石なものとする重要な活動です。

以上のように、インナーブランディングとアウターブランディングは分けて考えることができますが、取り組みのレベルでは「ブランディング」という活動全体の中で捉える必要があります。

なぜなら、そもそもアウターブランディングでPRする企業や製品・サービスは、社員（インナー）が生み出すものであるためです。インナーブランディングがうまくいっていなければ、アウターブランディングも十分な効果が期待できません。つまり、両者は本来切り分けられないものであるため、インナーブランディングに注力したい企業もアウターブランディングへの意識が欠かせません。

インナーブランディングの目的は、「企業文化つくり」を通じて社員一人ひとりがブランドアンバサダーとなることです。つまり、自社の価値観や魅力を十全に理解した社員が、心から自信を持ってお客様にPRできるようになります。

インナーブランディングにおける企業文化つくりは収益化だけでなく、企業を一体感のある組織にする効果が期待できます。なぜなら、企業文化の醸成によって、会社が目指す方向性と社員の意識や仕事に一貫性を持たせることができるためです。

そして、会社と社員の意識のズレがなくなれば、結果として社員のエンゲージメントが高まり、生産性向上や離職率低下にもつながります。

なぜ、インナーブランディングは重要なのでしょうか。

ディズニーを例に考えてみましょう。どんなにオリエンタルランドの社長がディズニーのハピネスについて考えていても、CMやホームページでキラキラしたイメージを発信していても、「キャスト」が雑な接客をした瞬間にディズニーに対するブランドイメージは大きく下がります。「キャスト」がハピネスを提供してくれる瞬間こそ、帰宅後にふと思い出すブランドイメージに大きく影響します。

ブランドを作るのは「社員」です。ブランドイメージを理解し、共感し、行動に移すことができる「社員」を採用して教育することが、ブランディングにおいて最も大切なことです。

ブランディングにおける「ブランドコンセプト」とは、企業や製品・サービスが大切にしている理念（大義）や、目指している未来像を端的に表現したフレーズです。

インナーブランディングにおいて、ブランドコンセプトは社員が取るべき行動の指針ともなるもので、企業文化つくりの基礎となります。なお、ブランドコンセプトは企業によってさまざまな呼び名があり、ビジョンステートメントやコーポレートスローガンなどとも呼ばれます。

「ビジョンステートメント」と同じように語られることが多い言葉に、「ミッションステートメント」があります。ミッションステートメントは、企業が日々社会に果たす役割・使命を明文化したものです。両者の意味があやふやになった場合は、「ビジョン＝未来像」「ミッション=役割」と理解すればよいでしょう。

企業のブランディングにおいて、インナーブランディングは必須といえます。インナーブランディングを行うメリットとして、下記のものが挙げられます。

インナーブランディングを行うことで、生産性の向上を望めるだけでなく、将来的に安定性の高い組織となります。

ここでは、インナーブランディングのメリットをより深く理解するために、それぞれについて詳しく解説します。

インナーブランディングを通じて企業の理念・価値観に共感することで、従業員満足度・従業員エンゲージメントが向上します。結果として、従業員の側から事業への積極的なコミットメントが期待でき、全体的な生産性が高まるでしょう。

「従業員エンゲージメントの向上」によって得られるメリットをより詳しく知りたい方は、「従業員エンゲージメントを高めるインナーブランディング」の記事を参考にしてみてください。

インナーブランディングに伴う従業員エンゲージメントの高まりは、社員定着率の向上にも寄与します。多くの社員が定着するようになれば、社員教育の体制が整い、教育の質も上がり長期的な好循環が生まれるでしょう。

資金や従業員数で大企業に劣る中小企業にとって、採用コストの削減につながるインナーブランディングは必須といえます。

ブランドコンセプトを社員一人ひとりが理解・共感することで、共通理解が生まれ、社員間の連携が強化されます。たとえば、企業のビジョンが共有されていれば、優先的なタスクを各自が理解し、足並みを揃えて仕事に取り組むことができます。

ブランドコンセプトが明確に言語化され、他社との差別化に成功している会社にはビジョンに共感する人材が集まります。

入社前から共感度が高い人材は企業文化にカルチャーフィットし、短期間で戦力となります。迅速な戦力化により教育コストが下がれば、全体的な生産性アップも可能です。

インナーブランディングのプロセスでは、企業のビジョンの明確化が行われます。そして、ビジョン確立の過程で、自社と他社の相違が浮き彫りになるのです。

競合他社との差別化によって、社員が「自社にしかないもの」「自社でしかできないこと」を理解することができ、会社に対して愛着を抱くようになります。「他社でもできることばかりだ」と感じていると、エンゲージメントが低下し、離職率上昇の原因となります。

インナーブランディングによって、企業文化にマッチしない社員をあぶり出すことができます。共同性の高い組織へと再編されると、会社を守ろうと一人ひとりが自然とコンプライアンス違反を避けるように動きます。

コンプライアンスは、インナーブランディングの重要性が高まった背景の1つです。会社は、コンプライアンス違反を避けようとするあまり、管理・監視を強化する方向にシフトしていきました。しかし、徹底管理された職場では働く意味を見いだすことが困難です。そこで、会社に愛着を持って働くことの重要性が見直され、インナーブランディングに注目が集まりました。

つまり、コンプライアンスリスクを避けるための方法が、管理ではなく、会社への積極的なコミットメントを軸にしたものへとシフトしたのです。もし、組織の再編による管理の緩みが心配な場合は、以上の背景を理解しておくとよいでしょう。

インナーブランディングは総じてメリットの多い活動ですが、以下のようなデメリットもあります。

インナーブランディングには「時間・コストがかかる」というデメリットがあります。しかし、インナーブランディングがそもそも長期的・継続的な取り組みと考えれば、大きなデメリットとはいえないでしょう。むしろ初期投資を躊躇すると、効果のないインナーブランディングを続けていくことになります。

「賛同しない社員が出てくる」ことも、見方によってはメリットに転化します。以上を踏まえて、それぞれのデメリットについて詳しく見ていきましょう。

ブランドコンセプトの作成は、会社の現状分析や他社との比較などに時間をかける必要があるため、数日では終わりません。時間をかけずにブランドコンセプトを作ると、独善的なインナーブランディングとなり、会社に不可逆的な悪循環が発生する可能性があります。

会社を改善したいのであれば、ブランドコンセプトの作成の時間を惜しんではなりません。

ブランディングに関するノウハウを持たない会社であれば、他者の意見を参考にすることでしょう。この場合、専門の外部リソースにブランディングを依頼するため、コストがかかります。

とはいえ、インナーブランディングは長期的・継続的に会社に影響を与えます。そのため、コストがかかってもブランディングの実績がある外部のパートナー会社に協力を依頼するべきでしょう。外からの視点を取り入れることで、独善的なブランディングを回避できます。

実際に弊社がインナーブランディングを担当させていただいた企業様で、事業成長を加速させた事例も数多くあります。ブランディング事例の具体的な内容につきましては無料セミナーを開催していますので、気軽にイマジナのブランディングセミナーを受講してみてください。

インナーブランディングによって恣意的に企業文化を作ると、その文化にフィットしない社員や、会社の方向性にマッチしない社員が出てくる可能性があります。文化にフィットしない社員は、会社を離れたり社内で軽んじられたりする恐れがあります。

インナーブランディングを行う場合は、会社に排他的な雰囲気を生まないためのケアにも気を遣いましょう。

インナーブランディングのプロセスでは、ブランドコンセプトの策定が肝となります。なぜなら、インナーブランディングはブランドコンセプトを軸に進められるためです。

インナーブランディングの手法・手順は、以下の通りです。

ブランドコンセプトは「企業の成長」や「社会の変化」に合わせて対応するものです。特定のブランドコンセプトに固執することによって、社員の実感とずれる可能性があります。したがって、上記のプロセスも一方通行的なものでなく、1〜5が循環するものであることを理解しなければなりません。

まずは、ブランドコンセプトの基となる企業の大義（理念）と、ビジョンを明確にする必要があります。

このプロセスでは、現時点で掲げているビジョンを惰性的に流用するのではなく、会社の現状や過去の実績、社会情勢などを踏まえて再検討することが重要です。また、競合他社の分析を通じて、自社にしか実現できない未来像をはっきりさせることも欠かせません。

企業ビジョンを明確化したら、企業の普遍的な理念も踏まえ、次はブランドコンセプトを作成します。ブランドコンセプトはアウターブランディングでも重要な要素となるため、従業員だけでなくお客様にも共感を得られるものでなければなりません。

ブランドコンセプトと企業の活動や、提供する製品・サービスの実際とが噛み合っていなければ、悪印象の原因となります。実感の伴ったブランドコンセプトが思いつかない場合は、最初の「企業ビジョンの明確化」に時間を割くとよいでしょう。

ブランドコンセプトの社員への共有・浸透度の可視化によって、自社に必要な施策を明確にします。さまざまな手法を闇雲に取り入れるのではなく、あくまで浸透の度合いに基づいてテコ入れすることで、効率的にインナーブランディングを進めることが可能です。

共有・浸透度を可視化する具体的手法として、従業員エンゲージメントを定量化するエンゲージメントサーベイがあります。社員目線のフィードバックを得られるという特徴があり、いわゆる従業員満足度調査よりも正確にブランドコンセプトの浸透度を把握できます。

エンゲージメントサーベイは、インターネットによるアンケート調査が一般的です。「MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）」をはじめ、「成長の機会が提供されているか」などさまざまな質問をします。

エンゲージメントサーベイを実施する際には、データの有効性を担保するためにタイミングを見分けましょう。社員の負担が増える年度末や繁忙期は、本来よりもネガティブな回答や雑な回答になる恐れがあるため避けなくてはなりません。

浸透度の可視化ができたら、必要な施策を各種社内制度に反映させます。インナーブランディングの手法としては、以下のようなものがあります。

テレワーク化を進めている会社の場合、社員同士のオフラインでの交流が減るため、インナーブランディングの手法もそれに合わせて変える必要があります。たとえば、オンラインでの交流システムが確立されていないのであれば、社内サイトを作るのも1つの手です。

定期的な教育や対話型のワークショップを実施することで、インナーブランディングの強化が可能となります。なぜなら、上司も部下もざっくばらんに意見を交えることで、認識のズレをその都度修正できるためです。また、意見が聞き入れられるという経験は、社員による自発的なコミットメントも促します。

一方的なビジョンの押しつけを避けるためにも、定期的な交流を取り入れるようにしましょう。

ブランドコンサルを行う「イマジナ」では、無料のブランディングセミナーを開催しています。参加企業の約95％が増収化・増益化している有益なセミナーです。ノウハウを自社に持ち帰れば、独自に試行錯誤するよりも効率的に施策を進められるでしょう。

インナーブランディングに失敗しないためには、予備知識として他社の事例を知っておくことも大切です。ここからは、有名企業のインナーブランディングの事例を8つ紹介します。

Amazonのインナーブランディングは、社員の自主性を育てることで企業の社会的価値を確立させた好事例です。「チームを持つマネージャーであるかどうかにかかわらず、全員がリーダーである」という考え方に基づき、「Our Leadership Principles」という16項目の行動指針を定めています。

一例として「Ownership」の項目では、「リーダー（社員）は長期的な視点を持ち、会社全体のために行動する」としています。社員ひとり一人に対して、リーダーレベルの意識と行動を求めていることが特徴です。

世界的なシェアを誇るAmazonは、日本でも多くの人に利用されています。競合他社をはねのけるブランド力は、独自の企業文化によってもたらされており、社内向けのブランディングを進める企業にとって大いに参考になるでしょう。

出典：Amazon

P＆Gは約70か国で事業活動を行い、50億人近くが利用している日用雑貨の一大メーカーです。同社は社員に働きがいのある仕事を提供するとともに、長期的なキャリア構築に力を注いでいます。経営戦略の一環として長年取り組んでいる「ダイバーシティ＆インクルージョン（多様性の受容と活用）」もその1つです。

個々が持つ能力を最大限に生かすために、性別や国籍を問わずそれぞれの個性を尊重し合う風土作りが行われています。多様な働き方の容認やフェアな評価制度は、働きやすい環境を作るだけでなく、倫理観のあるビジネスの実現につながります。女性の管理者進出を促進するアフィニティ・グループが存在する点は、キャリアアップを目指す女性社員にとって心強い味方です。

出典：P＆G

人気カフェチェーンであるスターバックスは、開業以来「人と人とのつながりを大切にする」という変わらぬ想いを持っています。これに加えて、2021年には未来に向けたビジョンとして「人」「コミュニティ」「地球」の3つの軸を挙げています。すべての人が心地よく活躍できる居場所作りは、ライフスタイルやライフステージが変化した場合でもキャリアを諦める必要がありません。

地域の人たちとのふれあいが起点となるコミュニティは、地元への貢献を実感できるポジティブな要素です。スターバックスは、サステナブルなコーヒーを提供する取り組みも行っています。地球から得た以上のものを還元する「リソースポジティブ」という考え方は、一人ひとりがブランドの価値を意識するきっかけにもなるでしょう。

出典：スターバックス

サントリーは全世界で4万人以上が働く国際的な企業であり、ブランド力を強化するためにインナーブランディングにも積極的に取り組んでいます。サントリーの特徴的な施策が、人事領域における「全社員型タレントマネジメント」です。「サントリーは人が命。一人ひとりが持てる力を最大限発揮し、活躍することが会社の成長につながる」という考えに基づき、社員自らが直近10年のキャリアをデザインする仕組みが設けられています。

キャリアビジョンについての面談は年1回、個々の業務や考課にかかわる面談は年3回行われており、社員は十分なフィードバックを得ることが可能です。また、階層別研修の実施や、事業や部署をまたがるジョブローテーションもあり、サントリーは社員の成長意欲に応える環境が整っています。

出典：サントリー

トリドールは、丸亀製麺やコナズ珈琲などを運営する外食企業の大手です。「お客様に感動をお届けする」をモットーとする同社は、唯一無二の人材開発企業を目指している組織でもあります。「何事にも情熱を持って取り組める」をコンセプトに、社員が仕事にやりがいを持てる独自の評価育成制度を構築しています。

トリドールは、日本の外食企業で初めて「国連グローバル・コンパクト」へ参加したことで有名です。代表取締役社長兼CEOの直下にサステナブル推進室を設置し、全社横断的にサステナビリティ活動を行っていることが特徴です。社会的な役割を果たすための行動が、結果的に社内メンバーの帰属意識にもポジティブな影響を与えます。社員が組織の一員であることを強く認識すれば、売上や業績への貢献度は自ずと高まります。

出典：トリドール

ユニバーサル・スタジオ・ジャパンを運営するUSJのブランドコンセプトは「OUR VISION MISSION VALUE SPIRIT（私たちのミッションは精神を大切にします）」です。ゲストにワールドクラスの体験を提供するためには「最高の職場」と「会社の成長」が不可欠だとしており、これを体現しているのが多彩な福利厚生です。

クルー同士の交流の場となるスポーツ大会やパーティーをはじめ、豊富なコンテンツを誇る社内SNS、パークの無料招待パスの配布があります。オフィスにはクルー専用カフェを併設し、仕事への活力を充電することも可能です。USJのクルーへの待遇は、世界一のリーディングカンパニーを目指す企業にふさわしい高水準な内容です。

出典：USJ

JALはサービスを提供するすべての人が持つべき意識・価値観・考え方として、「JALフィロソフィ」というコンセプトを策定しています。素晴らしい人生を送るためには、成功方程式として「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」が必要だとしている点に、独自の企業文化がうかがえるでしょう。JALは組織が確固たる共通認識を持つことが、最高のサービスを実現すると考えています。

JALフィロソフィの浸透化は、「JALフィロソフィ教育」という継続的なプログラムによって図られます。入社時だけでなく定期的に理念を落とし込むことで、従業員エンゲージメントを効果的に高めていることがポイントです。教育は管理者向け・一般職向けに分かれており、それぞれ相互理解を深めるために部門横断的に実施されます。

出典：JAL

中小企業でもインナーブランディングは有効です。昭和初期から続く住宅業の会社では、宣伝広告や販売戦略はさておき、経営者が「自分たちの使命」を地道に社員に伝えることで「会社として付加価値」を作り出すことに成功しています。単に家を売って終わりではなく、家作りを通じて地域の文化を継承しているという役割意識が、社員のモチベーションを向上させた好事例です。

保育園を運営する某社会福祉法人では、自律的な子どもを育てるために「考えさせるを、考える」というコンセプトを打ち出しました。保護者だけでなく子どもを預かる保育士にも共感してもらうことで、ブレのない一貫性のある教育・保育を実現しています。

また、関東のある老舗旅館ではコロナ禍の業績悪化を乗り切るために、「おもてなし」の本質を問うブランドコンセプトを定めました。経営陣による全体研修やグループ研修で「想い」を共有した結果、上質なサービスを提供する土台を築き上げています。インナーブランディングでピンチをチャンスに変えた、注目度の高い事例です。

イマジナのインナーブランディングでは3つのステップで浸透度を測っています。

3つのステップとは、「理解」「共感」「行動」です。

多くの企業は自社の理念を「理解」していますが、実際に「共感」して「行動」に移せている社員はごくわずかという企業がほとんどです。

イマジナのインナーブランディングでは、まず自社の大切にしている想いを「共感」しやすいコンセプトに落とし込みます。そして、そのコンセプトと日常業務をつなげるために、社員を主体とした浸透プロジェクトを立ち上げています。社員とともに理念の浸透に向けた取り組みを行うことで、自社の大切にしている想いを「行動」に移せるようになるでしょう。

「ブランディング」といえば、クリエイティブな要素を思い浮かべる方が多いでしょう。そのイメージこそが、ブランディングで誤解や失敗を生む原因となります。

ディズニーの例でも触れたように、どんなにホームページや広告などのアウターブランディングツールに頼っても、「社員」が訴求しているブランドイメージ通りの振る舞いをしなければ、期待通りのブランドイメージを上げることはできません。

「社員」は、ホームページや広告よりも顧客との接点が多く、深い付き合いが求められます。顧客が企業に対しての印象を最終的に判断するのは「社員」です。

また、ホームページや広告だけが企業の将来を築き上げることはできません。目先の利益を求めてアウターブランディングばかりに注力していては、長期的に求めているブランディング成果を得ることが困難です。インナーブランディングに力を入れていない企業は、社員が「自社らしさ」を曖昧に理解していたり、最悪の場合は「自社のよさ」すら話すことができなかったりします。

あなたの会社ではどうでしょうか。自社のブランドを理解していない社員を一から教育し、実際に行動に移せるようにする研修を通常の業務にプラスして行うことは、企業にとっても、社員にとっても大変なことです。

インナーブランディングが「未来への投資」といわれているのは、成果が出るまでに時間がかかるものの、長い目で見たときに企業を支えてくれる財産になるためです。

ブランディングは、アウターブランディングとインナーブランディングを一気通貫して行う必要があります。とはいえ、新しい時代に最適なインナーブランディングの方法が分からないという方も多いでしょう。イマジナでは、組織作りを担う人向けの無料セミナーを開催しています。オフライン・WEBどちらにも対応しているので、気軽にイマジナのブランディングセミナーを受講してみてください。

ブランディングとは？−ブランディングは「未来」への投資−

https://www.imajina.com/brand/entry/852

イマジナのブランディングとは

https://www.imajina.com/brand/entry/695