Hot HR vol.145 – 「素晴らしいキャリアをつくるために（前編）」

========================================
素晴らしいキャリアをつくるために（前編）
========================================

企業にとって、自社にとっての「優秀な人材」
「成果をあげられる人材」の獲得と育成、そして定着
という課題は、いつの時代でも最も重要なテーマである。
このテーマに対して、人事評価制度のあるべき姿という観点から、
今週と来週の2週にわたって日本企業が直面する課題を掘り下げて
いく。
初回である今週は、「キャリアパスをいかに作っていくか」
という示唆に富むトピックスから「現在の変わりゆくキャリア像」を検証し、
次号では、その多様化している変化に、対応した環境をいかに
構築していくか、話を進めていきたいと思う。

2013年3月に米国で発売され即座にベストセラーとなった

『Lean In: Women, Work, and the Will to Lead 』

でご存知の方も多いと思われるが、その著者シェリル・サンドバーグは、
Facebook社の最高執行責任者（COO）である。

彼女は21世紀アメリカ女性のリーダーである、と賞賛され、
2012年には『タイム』誌の「世界でもっとも影響力をもつ女性100人」
のひとりにも選ばれている。
彼女はまさに「エリート」としてそのキャリアをスタートさせた。
ハーバード大学を首席で卒業し、世界銀行でのプロジェクトを経験、
またハーバード・ビジネス・スクールでMBAを取得したのちは、
マッキンゼー・アンド・カンパニーで経営コンサルタントを1年ほど務めたが、
その後1996年から5年間にわたり、クリントン政権下で財務長官となった
サマーズの首席補佐官となり、アジア諸国の金融危機における負債の取り扱いに
かかわった。そして2001年にGoogle社に入社し、副社長の地位にまで
上り詰めたのである。
しかし、彼女のキャリアという物語はここで終わらない。
その後2008年3月にFacebook社へ入社する。Facebook社は2004年に数人の
大学生によって設立されたばかりの企業であり、彼女にとって大きなリスクを
伴う決断であった。
サンドバーグがこれからまさにキャリアを創っていこうとする
学生に向けてのスピーチに、これからの多様化するキャリア像を
示唆するコメントがある。

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
2001年シリコンバレーに職を求めてやってきたとき、ネットバブルは
次々に崩壊し、小さな会社は次々に廃業していました。
どの会社に入るかを決める時に、スプレッドシートを作りました。
縦の列に「仕事」横の行に「私の求める条件」を書きだしました。
その中にGoogleの事業部マネジャーという職がありました。
今では、良いじゃないかと思われるかと思いますが、当時は、
消費者向けインターネット企業が利益を出せるとは誰も思っていませんでした。
CEOに着任したばかりのエリック・シュミットに会い、
このスプレッドシートを見せ、この仕事は私の条件の一つも満たしていない
と話したんです。彼は私を見てこう言いました。
「馬鹿なことを言うもんじゃない。ロケットに乗り込むんだ。
会社が急成長して大きな影響力を発揮しているとき、キャリアは
ほっといてもついてくる。ロケットに乗らないかと誘われているときに、
『どの席ですか』なんて聞いてはいけない。とにかく乗るんだ。」
これは素晴らしいアドバイスでした。

それから6年半後にGoogleを退職し、COOとしてFacebookへ
行くことを選びました。なぜ23歳の若者の下で働こうとするのか
不思議がられました。キャリアは伝統的には梯子のイメージですが、
それは時代遅れです。Facebookで人事を務めているローリー・ゴーラーは
「キャリアは梯子ではなく、ジャングルジムだ」と言います。
横へ、下へ、前へ、一直線ではなく、肩書ではなく、動くのです。
もし、一直線に上だけを目指していたら今のようなキャリアは
積むことはできなかったのです。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

この変化は、グローバル化を迫られる日本を巻き込み、
今大きな潮流として、動き出している。
優秀な人材はこれまでの梯子のようなキャリアパスから、
まさに自由に身軽に、ジャングルジムのようなキャリアパスを
選択しているのである。若者たちは今また世界に目を向け、
日本の大手企業への入社だけを目指すのではなく、海外就職や
ギャップイヤーを活かし自分を高めようとしている。
大手企業をスピンアウトし、自らを高められるベンチャー企業へ
身を投じる動きも大きくなってきている。
昨日までその栄華を誇っていた大手企業が、一夜にして坂道を
転がり落ちる現実を見て、まさに優秀な人材層では価値観・キャリア像の
多様化から人材の流動化が始まっているのである。

次回はこの多様化している価値観変化に、対応した環境いかに
構築していくか、人事評価制度の観点から見つめてみたい。