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Hot HR vol.123 -管理職ポストの適正化

2013.12.18

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今の日本は、一度上げた報酬を落としづらい社会になっている。組織もビジネスも
拡大基調のときはよかったが、今では管理職(相当職含む)を増やす、補佐役を設ける、
組織をビジネス上の戦略を無視し、肥大化させるなどして対応するという本末転倒な状況である。
管理職比率は高くなり、調整を迫られる事態になっているといえよう。
仮に1000人企業で管理職比率が10%だとすると、一般的には部長級が33名程度、課長級が67名程度
であり、それぞれ30名、13-14名の部下を見ることになる。管理職のマネジメント次第だが、
管理する人数としては妥当なラインであろう。今の皆さんの会社は、いかがだろうか。

 

本日は、管理職ポストの適正化に向けた事例をご紹介する。

 

■事例1:キャリアプランの多様化
A社では、管理職、準管理職に多くの人材が滞留し、ポジション別の人数構成がいびつになっていた。
そこで、今まで一本だったキャリアパスを、グローバル管理職、国内管理職、専門職の3つに分けた。
優秀な人材はグローバルな舞台で活躍させ、国内管理職については給与の上昇を抑制することで、
一律のキャリアパスを取るよりも給与原資を効率的に配分できるようにした。

 

■事例2:代謝の促進
B社は年齢層の高い人材が管理職に滞留していた。そこで、管理相当職の人材を対象に早期退職制度の導入、
他社への出向・転籍の促進を行い、スリム化を図った。出向・転職先の給与水準は本体よりも低く、
従業員が成果を残さないと実質的な給与の減少に繋がるよう設定し、発奮を促した。

 

■事例3:業務の明確化と組織再編
C社は、細分化されすぎた業務や役職を効率性の観点から大幅に見直し、幾つかの部署や役職を統合・廃止した。
対象となった社員には、一定期間猶予期間を設け、その間の実績に応じて再配置等を行うことで、
時間をかけてビジネスの目標を実現する能動的な組織へと生まれ変わらせた。

 

以上、3つの事例を見てきたが、これらはいずれも改革に時間がかけられる場合の対応であり、
すなわち成長期や停滞期に始めることが望ましい。ビジネスが一旦降下すると、立て直しには
より大きな痛みを伴う改革に着手せざるを得なくなる。且つ、日頃から従業員の評価を適切に行い、
それを蓄積していなければ、従業員とのコミュニケーションを円滑にすすめることは難しい。
入念な事前準備が必要であることは言うまでもない。自社の組織やビジネスを見直すタイミングに、
早すぎることはないのである。

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