報酬制度

STEP7 報酬制度

イマジナの提案する報酬制度の目的は、従業員の頑張りを数値定量化し、自己成長（目標達成）を果たした社員に報いることで、個人と会社が相互利益をもたらし、働きがいのある企業文化の醸成するお手伝いをすることです。もちろん、指標なくして主観的に社員に報いてばかりいては企業の負担が増える一方で、従業員のモチベーションを引き出せません。これは衛生要因と呼ばれます。（＊1）

そこで、企業財務を圧迫させず、社員が常に高いモチベーションで最高のパフォーマンスを出し続けられる報酬制度をご提供します。イマジナが目指す報酬制度は、企業と社員WIN ? WIN（相互利益）の関係なのです。

＊1　衛生要因：アメリカの臨床心理学者のハーズバーグによれば、給与は衛生要因（これが満たされないと不満を感じるけれども、逆にどんなに満たしてもヤル気を引き出すことはできないもの）であると言われております。衛生要因を満たした上で、動機づけ要因を満たす努力が必要であるという「二要因理論」が有名です。

このコンサルティングをオススメする企業様

社長が鉛筆をナメナメしながら、「なんとなく」給与を決めている。

従業員数が少ないうちは、各従業員の働きぶりをきちんと見ていくこともできます。しかし、100名、150名となってしまった時に社員それぞれ1名1名の働きぶりをきちんと見て、評価することはできるでしょうか？ダンバー数の法則の壁が立ちはだかります。（＊2）
組織発展（拡大）のためには、適切な報酬を決定する仕組みが必要不可欠なのです。

＊2　ダンバー数：イギリスの人類学者ロビン・ダンバーが発見した定理で、平均150人が、人間がそれぞれと安定した関係を維持できる上限という数を「ダンバー数」と呼びます。
勤続20年以上の社員の給料が高くなり、会社の負担になっている。

年功序列型の報酬制度を採用している企業の場合、組織の"逆ピラミッド現象"をよく見かけます。それは人口構成に比例し、若手社員が少なく、ベテラン社員がたくさんいる状態です。
年功序列の特徴は年齢と経験を積むことで給与・ポストで報われていくという仕組みなので、現代のように経済・ビジネスサイクルが短期間で変化する時代には適応できなくなってきました。（＊3）
激動の時代だからこそ、ジャストインタイムに社員の頑張りを還元する仕組みを構築しましょう。

＊3 2010年3月、内閣府経済社会総合研究所の濱秋純哉研究官らの研究グループが「年功賃金と終身雇用を企業が維持することは困難になった」とする実証的な研究の結果をまとめた。

プロジェクトの特徴

1. コンパ・レイシオによる給与調整
コンパ・レイシオとは、ある社員の現在の給与が同等のポジションの給与と比較してどれだけの値なのかを示す数値です。例えば、平均月給が25万円のセールス担当というポジションがあったとして、そのポジションで30万円の給与を得ていたら、コンパ・レイシオは1.2となります。（30万円÷25万円=1.2）この値の従業員全員の平均が1になるのがバランスの良い組織です。もし1よりも大きくなり過ぎるならその組織の給与はかなり高いこととなります。このコンパ・レイシオを用いて組織の報酬制度を診断いたします。

2. コンパ・マトリクスによる業績連動型給与
コンパ・マトリクスとは、上記のコンパ・レイシオを縦軸に、業績評価を横軸にとった下記のような表となります。

この表をもとに給与を設定すると2つのメリットが発生します。まず横軸の業績評価に応じた昇給率が設定されます。まずここで各々の頑張りに応じた報酬が決まります。そしてコンパ・レイシオの縦軸では、既に高い評価を得ている人は、さらに高い評価を得なければ同じ昇給率を維持することが難しくなっているのです。この仕組みによって優秀な人はさらに自己を変革し、高い成果をあげられるように、一般的な評価の人は高い評価を得るために頑張ることができるようになるのです。